De acuerdo con los especialistas, 2022 es el año de la normalización de las cadenas globales. Sin embargo, existen diversas posturas sobre cómo será esta nueva normalidad, y qué cambios se adoptarán a raíz de las lecciones aprendidas tras la pandemia. Sobre este tema nos brinda sus reflexiones Sebastián Mieres.
Luego de las múltiples disrupciones registradas estos últimos tiempos, ¿es posible pensar en cambios estructurales en las cadenas de abastecimiento?
Creo que las bases no van a cambiar. Estimo que hacia mediados de 2022 se va a comenzar a normalizar la disponibilidad de contenedores y el costo de los fletes va a retomar un estándar, claro que esto va a llevar tiempo, pero se va a acomodar.
Lo que hemos vivido estos últimos meses es el resultado de haber abierto las puertas después de todas las restricciones a las que estuvo atado el comercio internacional y el consumo. Todo esto generó mucho “backlog” (acumulación) en las cadenas durante un año, mientras que en la actualidad la gente está consumiendo cada vez más, las empresas están incrementando sus ventas y las cadenas, con sus limitaciones, están esforzándose por ponerse a tiro.
Lo que sí seguramente perdurará, son los cambios en las modalidades de consumo de la gente, que en muchos casos ha dejado de movilizarse hasta los retail para comprar de manera online.
Algunos especialistas plantean la posibilidad de una “regionalización” de la producción, en busca de cadenas logísticas más cortas y predecibles…
China es la gran fábrica del mundo y se viene configurando como tal hace más de 20 años, de una forma estructurada e integral pensada para el largo plazo. No debemos perder de vista que son más de 1.400 millones de habitantes que funcionan como un “relojito”.
Sin dudas, una situación disruptiva como la pandemia no los va a correr de su objetivo.
Por otro lado, el mundo también aceptó y sigue aceptando este rol de China como tal, que sigue teniendo precios muy competitivos.
El resto del mundo donde se podría pensar en hacer manufactura para los grandes centros de consumo como Estados Unidos y Europa, para, de alguna manera, cambiar el mapa productivo/logístico global, son países muy volátiles, como por ejemplo México, Turquía o los de Europa del Este, donde suelen producirse cambios en las reglas comerciales y productivas. Las empresas no ven en otros sectores del mundo países que inspiren confianza como para invertir de manera fuerte y generalizada.
Por eso pienso que las bases van a seguir estando tal como estaban en 2019. De hecho, la supply chain también tuvo disrupciones en 1999, en 2008 y 2012, y ya nadie se acuerda de eso. Todo el mundo sigue girando con la rueda, donde China sigue marcando los pasos respecto a la manufactura.
¿Qué lecciones se pueden tomar de estas disrupciones para mejorar la seguridad de las cadenas?
La situación de los últimos meses demostró que estamos jugando muy justo en la supply chain, con el famoso Lean y el just in time.
Es cierto que el just in time es muy eficiente, básicamente, por no tener stock adicional en ningún nodo de la cadena, lo que significaría tener capital parado y menos dividendos para las partes participantes. Pero lo que muchos no saben, o no quieren ver, es que esto se trata de un iceberg, en el que nosotros confiamos ciegamente en que nuestros proveedores nos van a cumplir, pero detrás de ellos también hay más eslabones de la cadena y servicios que tienen que suceder entre todos los asociados para que las cosas sucedan.
Se trata realmente de un mapa de riesgos impresionante, tremendo, y ante estas situaciones los especialistas en supply chain somos los que debemos tratar de llegar a las mesas chicas de las empresas y pedir que nos escuchen.
Hay que tener mucho cuidado con al Just In Time, hay que analizar toda la cadena hasta los extremos para contar con un mapeo de riesgos real. Porque su gestión significa recursos, gente y dinero, y porque históricamente no existe voluntad de invertir en las cadenas de abastecimiento. Y es ahí donde hay que levantar la mano y pedir no jugar tan Lean, para poder mitigar riesgos contando con stock en los nodos estratégicos para seguir manteniendo el flujo de la cadena ante las disrupciones.
¿La gestión de stock es clave entonces?
Claro, es clave para mitigar los riesgos en las estrategias del supply chain. El inventario es el colesterol del cuerpo en la sangre, no es todo malo, hay bueno y hay malo, y tenemos que manejar bien eso. Lo que está sucediendo hoy con el covid no es pasajero, son situaciones disruptivas que, con diferentes matices, van a seguir ocurriendo. Por eso las empresas necesitan tener mucho más conocimientos de lo que está pasando para estar mejor preparadas.
Una de las estrategias que recomiendo es el “Postponement” (postergar), dependiendo desde luego de si el flujo de la cadena es constante o se mueve de acuerdo a cierta demanda cambiante. La idea es ubicar productos sub ensamblados en lugares donde se pueden estandarizar, como si fuera el colesterol bueno, para tenerlos disponibles en las cercanías de los lugares claves de demanda.
¿Y en cuanto a la aplicación de las metodologías Lean?
El Lean se puede aplicar en el último tramo, donde ya se cuenta con el control de ese inventario. Que Lean signifique que el cliente pueda contar con la mejor respuesta posible, pero sin arriesgar la cadena de valor de toda la compañía por querer reducir costos al máximo.
Muchas de las que han tomado al Lean o el Just In Time como señal de vanguardia, aplicándolo en toda la cadena, finalmente han fracasado.
