La logística es el conjunto de medios necesarios para llevar a cabo un fin determinado de un proceso complicado, explica una definición. Lo que comúnmente no se suele detallar, es la magnitud del reto que pueden llegar a representar ciertas operaciones sumamente complejas, donde también la gestión del comercio exterior desafía la creatividad y capacidad de los profesionales.
En diálogo exclusivo con Movant Connection, Osvaldo Madera López, Director General de BGlobal International Consulting, quien tiene una amplia experiencia en el desarrollo de infraestructuras de gran envergadura a nivel internacional, nos cuenta cómo pudo encontrar caminos donde no los había, respuestas que nadie tenía y también luz, en medio de la oscuridad.
LOGÍSTICA SIN INFRAESTRUCTURAS PREVIAS EN ÁFRICA
En esta oportunidad, Osvaldo nos comparte dos casos emblemáticos de su carrera, como fueron la instalación de una central eléctrica en Cabinda, Angola, y el de la línea amazónica para la interconexión eléctrica de la ciudad de Manaos, en Brasil.
¿EN QUÉ CONSISTIÓ LA OBRA DESARROLLADA EN ANGOLA?
Primero debo ilustrar el contexto. El proyecto se llevó a cabo en Cabinda, región que pertenece a Angola, un país que ha estado sometido durante diez años a una guerra civil, que posee una parte continental y una zona, separada de sus límites y enclavada entre el Congo y la República Democrática del Congo, que se llama Cabinda, que si bien forma parte de Angola se encuentra fuera de su territorio.
Cuando la guerra civil terminó, nos contrataron para la construcción de una central de generación eléctrica, debido a que todas las infraestructuras habían sido destruidas durante el conflicto.
Nos enfrentamos al reto de transportar y construir un equipamiento muy sofisticado, de centenas de toneladas y millones de dólares de presupuesto, en un sitio donde no había ningún puerto ni aeropuerto en el que se pudiera descargar el material.
Se trataba de transportar bultos, de unas 80 toneladas cada uno, desde Suecia a una playa del litoral angoleño, en un contexto en el que parecía no existir una solución, dado que la única alternativa era desembarcar directamente sobre la arena en una playa de pescadores locales.
El plazo con que contábamos para planificar la logística era de aproximadamente siete meses, que a todas luces nos parecían insuficiente, ante lo que preparamos la operación con mucho detalle intentando no dejar ningún punto pendiente.
¿CÓMO FUERON LAS DIFERENTES ETAPAS DE ESTA OPERACIÓN COMPLEJA?
El primer paso era buscar empresas u organismos que tuvieran experiencia en desembarcar grandes cargas en una playa. Lógicamente los militares acreditan muchos trabajos de este tipo, de manera que contactamos con el Ministerio de Defensa de España, quien nos vinculó con una empresa alemana que se dedicaba a realizar desembarcos especiales en lugares en los que no había puerto.
Contratamos a esta compañía que contaba con todos los equipos de transporte: grúas, equipos de movimiento de más de 100 toneladas; y por otra parte contratamos un barco semi-sumergible, que es una embarcación cuya bodega se llena de agua para sumergirse hasta un nivel suficiente para permitir que la carga entre y salga flotando del barco montada arriba de una balsa o pontón.
Este buque fue rentado con dedicación total a nuestra carga, lo que elevó el coste de manera muy importante. La maniobra de carga en el barco se realizó en el puerto de Rotterdam y una vez amarrada la carga, comenzó la navegación como un barco normal hasta llegar a aproximadamente un kilómetro de la playa de Landana en Cabinda.
El siguiente problema era crear un muelle de descarga ad hoc con capacidad para recibir semejante peso. Habida cuenta que la playa era un espacio protegido, no obtuvimos autorización para construir ninguna infraestructura convencional, por lo que diseñamos un muelle sustentable, utilizando materiales locales, para crear una rampa desde la parte más alta de la playa hasta la orilla, que una vez terminada la maniobra debía desmontarse completamente para dejar intacta la playa.
Se construyeron dos muros de rocas lineales, se rellenó el interior con sacos de arena y tierra compactada, con lo que logramos llegar prácticamente hasta el agua. De este modo ya teníamos el barco y el muelle ecológico.
¿CÓMO COORDINARON LOS TIEMPOS DE TODAS ESTAS OPERACIONES?
Todas las operaciones se realizaron en paralelo. Mientras se construían los equipos y materiales en Suecia para la planta eléctrica, fuimos contratando el barco, estudiando la batimetría de la playa y empezamos a construir el muelle. Adicionalmente, hubo que limpiar una zona de la playa de minas antipersonales residuales de la guerra civil.
El barco zarpó de Rotterdam sin problema, navegó hasta un kilómetro antes de la playa, pero al fondear en rada,entró una tormenta que paralizó las maniobras durante una semana, ya que por el fuerte temporal y la “marea gruesa” no se podía descargar en condiciones seguras.
Una vez despejado el temporal, el barco, a unos 700 metros de la playa, se semi-sumergió de tal manera de permitir la salida por flotación de la barcaza y la carga arrastrados por un remolcador que las llevó hasta la playa.
Para el movimiento de la carga contábamos con un equipo rodante e hidráulico especial para soportar 120 toneladas, de 48 ruedas. Un remolcador marítimo desplazó la barcaza pero, como nunca falta un problema, la barcaza encalló antes de hacer tope con el muelle, quedando el mismo a cinco metros con vacío de separación, que pudimos sortear montando una plataforma para completar ese espacio. Finalmente, pudimos descargar todo el material, lo llevamos hasta el sitio de la obra y se construyó la central eléctrica perfectamente.
Sin dudas, el hecho de lograr construir una planta en una zona tan particular fue un gran logro, no sólo desde el punto de vista técnico, sino especialmente desde el social, toda vez que la provincia de Cabinda prácticamente no disponía de energía eléctrica hasta la construcción de la mencionada central.
¿CUÁL ES EL IMPACTO DE LA LOGÍSTICA EN LOS COSTOS EN UN PROYECTO DE ESTAS CARACTERÍSTICAS?
Este proyecto era relativamente pequeño, pero aun así ascendía aproximadamente a 100 millones de dólares. Para poner en valor la importancia de la logística, debemos tener en cuenta que todo el riesgo del proyecto estuvo durante siete días pendiente de maniobras complejísimas y en muchos casos artesanales, ya que los medios que estábamos utilizando habían sido creados ex profeso y sin utilizar ni un kilo de hormigón armado. A pesar del riesgo que estábamos asumiendo, el éxito de la logística estuvo en el diseño, la planificación y la profesionalidad de las empresas que participaron tanto a nivel marítimo como a nivel terrestre. Si la carga se hundía, hubiéramos tenido pérdidas económicas de decenas de millones de dólares.
Creo que esto deja claro la importancia que tiene la logística en proyectos de este tipo.
SUBT: Tendido eléctrico cruzando el Amazonas
¿CÓMO FUE LA OBRA QUE LLEVARON ADELANTE EN BRASIL?
El proyecto consistía en construir una línea eléctrica de muy alta tensión para abastecer a la ciudad de Manaos, por lo que toda la línea debía discurrir por plena selva amazónica, y como broche, había que cruzar el río Amazonas en las proximidades de Macapá. El coste del proyecto completo rondaba los 350 millones de dólares.
El cruce del río suponía sortear una distancia o vano de 2 km de longitud, lo que conllevaba construir dos torres, una en cada extremo, de una altura aproximadamente diez veces superior a una torre convencional y que nunca se habían construido ni en América ni en Europa.
El cálculo de ingeniería nos indicó que la altura de las torres debía ser de 295 metros, altura desorbitada con relación a las convencionales. En primera instancia nos pareció imposible de construir, dado que no encontrábamos ninguna industria que pudiera fabricar las dimensiones del acero necesario para este caso.
Sin embargo, la solución vino de la mano de la gestión optimizada del Comercio Exterior. Nuestra búsqueda nos permitió encontrar una empresa china que ya había construido este tipo de torres eléctricas para un cruce del río Yangtze y que era la única con experiencia similar. Esta empresa había resuelto el problema tecnológico cambiando el diseño convencional de torres de acero plano por acero tubular.
Nuestro equipo de comercio exterior estableció su base en Shanghái hasta que se firmó el contrato de suministro.
¿CÓMO FUE EL DESARROLLO DE LA OBRA?
Resuelto el problema de diseño y de fabricación, el siguiente reto era la construcción de las fundaciones de semejante estructura cumpliendo con las exigencias medioambientales establecidas por Brasil. Sólo estaba permitido el desmonte de la floresta en la superficie de cada una de las patas, y la capacidad portante de un suelo permanentemente inundado, nos obligaba a la construcción de pilotes de hormigón en cantidad y profundidad inéditas.
Para tener una idea de la envergadura de la obra, basta con indicar que sólo estas torres costaron 21 millones de dólares, y con sus 295 metros de altura, las dos principales son las más altas de América incluso al día de hoy, siendo levemente más bajas que la torre Eiffel con sus 300 metros de altura. Se emplearon en su fabricación 2.460 toneladas de acero tubular y se utilizaron 17.000 m3 de hormigón en los 317 pilotes de su fundación.
Cabe destacar que sólo estamos hablando del cruce del río, ya que la obra incluye más de 1.000 kilómetros de línea eléctrica bordeando el río Amazonas hasta Manaos, con torres de más de 70 metros de altura cada una para evitar el talado de árboles de la selva americana.
Finalmente, para los trabajos de montaje de las torres logramos dar con una segunda empresa china que desarrolló un método específico de trabajo de las torres del cruce del río.
Pero la solución no estaba exenta de problemas. El montaje sólo podía realizarse con personal cualificado chino y con máquinas-herramientas diseñadas especialmente para ese montaje, lo que obligó a nuestro equipo de logística y comercio exterior a conseguir las autorizaciones para la inmigración temporal de 150 extranjeros y la importación temporal de la maquinaria asociada, gestiones harto complicadas en un país tan proteccionista como Brasil.
¿CÓMO ES LA GESTIÓN EN CUANTO A COMERCIO EXTERIOR DE ESTOS MATERIALES?
Como vemos, en la dinámica actual las obras de infraestructura se construyen en cualquier parte del mundo y los materiales provienen también de todo el mundo. Esto supone un gran esfuerzo a nivel de comercio exterior ya que hay que resolver todos los problemas de regulaciones de importación y cargas fiscales en los países de destino y todas las regulaciones de exportación en los países de origen.
En el caso de Brasil, la importación de acero producido en el exterior supone cumplir con las normas físico-químicas que exige el país para este material, lo que resulta una barrera a veces infranqueable para la importación ya que la norma local exige una composición química que sólo cumple el mineral producido en Brasil. Esto nos obligó a cambiar incluso los procesos de fabricación en origen.
Otro problema de gran relevancia fue conseguir la autorización para la inmigración del personal chino, ya que Brasil tiene estrictas regulaciones para proteger su mercado laboral.
Por ello, vuelvo a insistir en la necesidad de contar equipos de logística y comercio exterior flexibles, competitivos y dinámicos. Nuestro equipo pasó de residir en Madrid durante el diseño, en Shanghái durante la fabricación, en San Pablo durante la obtención de autorizaciones y finalmente en Macapá en Brasil durante la etapa de construcción.
El éxito radicó también en entender cómo piensan y trabajan los españoles, los chinos y los brasileros y en involucrarse en la solución de los problemas de cada uno de los países en cuestión, aceptando que cada uno es como es.
